Promoción de una cultura de cumplimiento legal en las empresas

¿Por qué nos importa el compliance?

Miren, llevo ya 26 años en esto —12 en Jiaxi dando servicio a empresas extranjeras y 14 más en trámites de registro—, y he visto de todo. He visto empresas que crecen como la espuma y de repente se topan con una inspección que las deja temblando. También he visto startups que, por ahorrar en asesoría legal, terminan pagando multas que duermen a cualquiera. Por eso, cuando hablamos de promover una cultura de cumplimiento legal en las empresas, no es un tema menor. No es solo un "check" en una lista. Es, literalmente, la diferencia entre construir un negocio sólido o construir un castillo de naipes. Hoy quiero compartir con ustedes, inversores hispanohablantes, mi visión sobre este asunto, desde la trinchera, con ejemplos reales y un poco de ese conocimiento que solo te da el tiempo y los errores (propios y ajenos).

Contexto: vivimos en un mundo donde la regulación es cada vez más compleja, sobre todo para las empresas que quieren operar de manera global. La famosa "cultura de compliance" ya no es una moda de departamentos de riesgo; es una necesidad estratégica. He visto a empresarios argentinos, mexicanos y españoles enfrentarse a los mismos dilemas: "¿Nos tomamos en serio esto de las normativas o nos arriess a que 'nadie se dé cuenta'?" Les adelanto mi respuesta: siempre se dan cuenta. Y cuando lo hacen, el costo suele ser mucho mayor que el de haber implementado una cultura ética desde el principio. Así que, abróchense los cinturones, que vamos a desmenuzar esto en varios aspectos clave, con el estilo directo y sin rodeos que me caracteriza.

De arriba a abajo

El primer aspecto, y quizás el más crítico, es que esta cultura no se puede imponer solo con un manual. Tiene que nacer desde la alta dirección. Yo les digo a mis clientes: "Si el CEO no se lo cree, el resto del barco se hunde". Y no es una metáfora barata. Recuerdo un caso de una empresa de logística con sede en Barcelona que quería expandirse a Latinoamérica. Su director financiero, un tipo muy serio, me dijo que ya tenían un código de ética. Le pregunté: "¿Y ustedes se saltan las normas cuando hay presión por cumplir objetivos?" Se quedó callado. Ese silencio es la respuesta.

La alta dirección debe predicar con el ejemplo. Si los líderes justifican pequeñas violaciones "porque todo el mundo lo hace", están sembrando la semilla de un problema sistémico. Por ejemplo, en una ocasión, una empresa de tecnología coreana con filial en México me consultó sobre un proveedor que ofrecía "facilitaciones" para agilizar permisos. El gerente local pensaba que era normal. Tuvimos que sentar al equipo directivo y explicarles que, bajo la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) de EE.UU., eso podía costarles millones de dólares en sanciones y hasta la cárcel para los ejecutivos. El cumplimiento no es un gasto; es una inversión en la licencia social para operar.

Además, el ejemplo del líder debe ser visible. No basta con mandar un correo electrónico. Hay que crear espacios de conversación, como reuniones trimestrales donde se discutan dilemas éticos reales de la operación. En Jiaxi, siempre recomendamos que el comité de cumplimiento reporte directamente al consejo de administración, no al director financiero o al de operaciones. Porque si reporta a alguien que tiene conflictos de interés, la independencia del área se va al traste. Y créanme, he visto más de un "comité de ética" que era solo un sello de goma para justificar decisiones ya tomadas.

Capacitación real

Otro punto que me apasiona es la formación. Pero no esa formación aburrida de una hora donde te ponen un video de los años 90 y te dan un test de opción múltiple. Eso no sirve para nada, es perder tiempo y dinero. La capacitación debe ser continua, práctica y adaptada al puesto. Por ejemplo, un vendedor necesita saber cómo identificar señales de soborno o conflicto de intereses; un comprador, cómo detectar riesgos en la cadena de suministro; y un contable, cómo reportar operaciones sospechosas sin temor a represalias.

Recuerdo un caso de una empresa de retail que implementó un programa de compliance muy bonito en papel, pero cuando llegó una auditoría real, los empleados no sabían ni por dónde empezar. La razón: la capacitación era genérica y solo se daba una vez al año. Lo que hicimos nosotros fue diseñar micro-cápsulas de 10 minutos por departamento, con casos prácticos de la industria. Por ejemplo, un ejercicio sobre qué hacer si un cliente te invita a un viaje de golf pagado por él. El cambio fue radical. En seis meses, las denuncias internas aumentaron un 40% y los errores operativos bajaron significativamente.

Además, la capacitación debe incluir canales de denuncia anónimos y seguros. Y, ojo, no solo tenerlos, sino promocionarlos activamente. En muchas empresas, los empleados tienen miedo a represalias. Por eso, es clave que la cultura de cumplimiento proteja al que denuncia de buena fe. En Jiaxi, siempre decimos: "Un empleado que no denuncia una irregularidad no es un empleado leal; es un cómplice pasivo". Y eso hay que trabajarlo con mucha comunicación y confianza. No es fácil, pero es necesario para construir una organización transparente.

Políticas claras

Aquí viene otro aspecto: las políticas y procedimientos. Tienen que ser claros como el agua. Nada de documentos de 100 páginas con lenguaje legalista que nadie entiende. He visto empresas que tienen un manual de compliance que parece una tesis doctoral. Eso no sirve. Lo simple es lo que realmente se aplica. Por ejemplo, una política de regalos: en lugar de decir "no se aceptarán regalos de valor significativo", mejor decir "no se aceptarán regalos cuyo valor supere los 50 dólares, y todos deben ser reportados al departamento de cumplimiento en un plazo de 48 horas". Así, el empleado sabe exactamente qué hacer.

Las políticas deben estar alineadas con la realidad operativa de la empresa. En una ocasión, trabajé con una firma de consultoría que tenía una política muy estricta sobre conflictos de interés, pero no contemplaba el caso de que un empleado tuviera un familiar trabajando en un proveedor. Tuvimos que rediseñarla para incluir una declaración anual de intereses y un proceso de revisión por parte del comité de ética. La clave está en la personalización. No es lo mismo una empresa de manufactura que una de servicios financieros o una startup tecnológica.

Otro detalle importante: las políticas deben ser revisadas periódicamente, al menos una vez al año, y actualizadas según cambios en la legislación o en el negocio. Y, por favor, no caigan en la trampa de tener políticas que nadie lee. Para eso, recomiendo que cada política tenga un resumen ejecutivo de una página y que se publique en la intranet con un formato amigable. En Jiaxi, incluso hacemos infografías para que los empleados recuerden los puntos clave. La comunicación visual es mucho más efectiva que un PDF de 30 páginas.

Evaluación de riesgos

El cuarto aspecto es la evaluación de riesgos. No se puede gestionar lo que no se mide. Muchas empresas, especialmente las pymes, asumen que el riesgo de incumplimiento es bajo porque "no han tenido problemas antes". ¡Grave error! El riesgo no es estático; cambia con la expansión geográfica, con nuevos productos o con cambios regulatorios. Por eso, es fundamental realizar un mapeo de riesgos de compliance al menos cada dos años, y más frecuentemente si hay cambios significativos.

Por ejemplo, una empresa de alimentos que exporta a la Unión Europea tiene que cumplir con normativas muy estrictas de trazabilidad y etiquetado. Si no identifica esos riesgos a tiempo, puede enfrentar multas millonarias o perder el acceso al mercado. En una ocasión, ayudé a una empresa chilena a hacer este mapeo. Descubrimos que no estaban considerando los riesgos de corrupción en su cadena de suministro en el sudeste asiático. Implementamos controles específicos y eso les evitó un posible escándalo que habría arruinado su reputación.

La evaluación debe incluir tanto riesgos externos (cambios legales, entorno político) como internos (falta de controles, rotación de personal). Y los resultados deben traducirse en un plan de acción con responsables, plazos y métricas. En Jiaxi, utilizamos una matriz de probabilidad e impacto para priorizar los riesgos. Y siempre insistimos en que el CEO revise personalmente este informe. Porque si el líder no está al tanto de los riesgos, difícilmente podrá tomar decisiones informadas.

Incentivos y sanciones

Un aspecto que a menudo se pasa por alto es el sistema de incentivos. La cultura de cumplimiento no puede basarse solo en el miedo a la sanción. También debe premiar el buen comportamiento. Por ejemplo, incluir objetivos de cumplimiento en la evaluación de desempeño de los empleados y directivos. He visto empresas donde los bonus están ligados solo a resultados financieros, sin considerar cómo se obtuvieron. Eso es una bomba de tiempo.

Recuerdo el caso de un banco español donde un director de sucursal fue ascendido por aumentar las ventas, aunque luego se descubrió que había falsificado firmas de clientes. El mensaje que se envió fue terrible: "El resultado justifica los medios". Para evitarlo, hay que establecer indicadores de cumplimiento como parte del bonus. Por ejemplo, que un porcentaje del bono dependa de la participación en capacitaciones, de la presentación de reportes a tiempo o de la ausencia de sanciones en su área.

Al mismo tiempo, las sanciones deben ser claras y consistentes. No vale que a un vendedor estrella se le perdone una infracción porque "genera mucho negocio". Eso destruye la credibilidad del sistema. En Jiaxi, siempre decimos: "El compliance no es un menú a la carta". Las sanciones deben aplicarse a todos por igual, desde el becario hasta el CEO. Y, por supuesto, deben estar contempladas en el código de conducta y ser comunicadas a todos los empleados.

Canales de denuncia

El sexto aspecto son los canales de denuncia. Y no me refiero solo a tener un buzón anónimo. Me refiero a un sistema que realmente funcione, que sea confidencial, accesible y que proteja al denunciante. Las empresas que toman en serio el compliance invierten en plataformas digitales seguras y en la formación de un comité de investigación imparcial.

Una anécdota: en una empresa de servicios de IT, un empleado denunció que su jefe le pedía que facturara servicios no prestados para inflar ingresos. La empresa tenía un buzón de denuncias, pero el empleado no confiaba porque el jefe era amigo del director de RRHH. Al final, la denuncia llegó por un canal externo que contratamos en Jiaxi. Eso nos enseñó que la independencia del canal es clave. Si el canal es interno y manejado por alguien de la empresa, la desconfianza es natural.

Además, hay que garantizar que no haya represalias. He visto casos donde denunciantes fueron despedidos o relegados. Eso es ilegal en muchos países, pero lamentablemente ocurre. Por eso, en Jiaxi recomendamos que las investigaciones sean realizadas por un comité independiente, y que el denunciante tenga derecho a apelar si siente que ha sido perjudicado. La transparencia del proceso es fundamental para que la cultura de cumplimiento sea genuina.

Mejora continua

Finalmente, la cultura de cumplimiento no es un proyecto que se termina. Es un proceso de mejora continua. Las empresas que tienen éxito en esto son las que entienden que el compliance es como un músculo: hay que ejercitarlo constantemente. No basta con tener un manual en 2010 y olvidarse. Las normativas cambian, los riesgos evolucionan y la empresa crece.

Por ejemplo, una empresa que empezó vendiendo en España y luego se expandió a Brasil debe actualizar sus políticas para cumplir con la Ley Anticorrupción brasileña, que es muy estricta. O una startup que recibió inversión de capital riesgo puede necesitar implementar controles más sólidos para cumplir con los requisitos de los inversores. La adaptabilidad es clave.

En Jiaxi, siempre realizamos auditorías de cumplimiento internas cada año, y después de cada auditoría, actualizamos los planes de acción. También fomentamos la retroalimentación de los empleados a través de encuestas anónimas. Porque ellos son los que están en el día a día y ven las grietas del sistema. Escuchar y ajustar es la única manera de sostener una cultura ética a largo plazo.

Para cerrar, quiero compartir una reflexión personal. A lo largo de mis 26 años de experiencia, he visto empresas que han quebrado por no tomar en serio el compliance, y otras que han prosperado precisamente porque lo convirtieron en un valor diferenciador. La confianza de los inversores, de los clientes y de los empleados se construye sobre la integridad. Y esa integridad no se improvisa; se cultiva día a día, con políticas claras, con liderazgo ejemplar y con un compromiso genuino de mejora. Así que, si están pensando en invertir o en hacer crecer su empresa, no olviden esto: el cumplimiento legal no es un obstáculo; es un cimiento sólido para un negocio sostenible.