Del taller a la innovación local
Durante años, la estrategia predominante era traer el producto ya diseñado en casa y simplemente ensamblarlo en China para aprovechar la mano de obra. La nueva normalidad ha castigado severamente ese modelo. Los márgenes son más finos que una oblea de silicio, la competencia local es feroz y los consumidores chinos, cada vez más exigentes, no se conforman con una versión "light" de un producto global. Aquí es donde veo un cambio de paradigma brutal. Las empresas que están prosperando son las que han entendido que China ya no es solo un centro de producción, sino un centro de decisiones de producto. Han creado centros de I+D locales, no para adaptar, sino para crear de cero para el mercado chino y, en muchos casos, para el resto de Asia.
Os pongo un ejemplo real, una empresa de maquinaria industrial alemana que es clienta nuestra. Antes, su filial en Kunshan se limitaba a ensamblar. Hace tres años, tomaron la decisión valiente de mover su línea de diseño de productos compactos a Shanghái. ¿El resultado? Desarrollaron una máquina de precisión para el sector de semiconductores local, un nicho que está en plena ebullición por la autosuficiencia tecnológica que impulsa Pekín. Esa máquina, diseñada en China con ingenieros chinos, no solo está siendo un éxito en el mercado doméstico, sino que ahora compite con su propia casa matriz en otros mercados asiáticos. Eso te rompe los esquemas, pero es la realidad. La etiqueta de "Made in China" ya no es un estigma; el "Designed in China" empieza a ser un valor añadido.
Esta transición no es fácil, os lo aseguro. Implica una transferencia de know-how que las casas matrices a veces ven con recelo. ¿Y si les copian la tecnología y se convierten en competidores? Es un miedo legítimo, pero la realidad es que la tecnología china ya está avanzando por su cuenta. Si no innovas aquí, te quedas fuera. Según un estudio del AmCham China de 2023, un récord del 68% de las empresas estadounidenses encuestadas citan la innovación local como una de sus principales razones para mantener su inversión en China. No es solo por el mercado; es por el talento y por el ecosistema de proveedores, que ahora es tan rápido que te obliga a innovar a un ritmo que en Múnich o en Detroit es impensable. Es un cambio de actitud enorme, de bajar la innovación en el organigrama a darle un asiento en el consejo de administración.
Y no les cuento solo un caso. Otra firma, esta vez de componentes de automoción japonesa, ha establecido un "co-creation lab" con una universidad local en Hefei. No solo están desarrollando productos para el mercado de vehículos eléctricos, sino que están co-desarrollando software embebido con startups locales. Han pasado de ser un proveedor Tier 1 a ser un socio tecnológico. Ellos mismos me decían que, si no hubieran dado este paso, habrían quedado relegados a suministrar piezas de metal para coches de combustión. La nueva normalidad te da un ultimátum: o te conviertes en parte del ecosistema de innovación, o te conviertes en un fósil. Y claro, este cambio de mentalidad también toca a los RR. HH., que ya os contaré más detenidamente luego.
Navegar el nuevo laberinto normativo
El "derecho a operar" ya no es automático. En la era del "todo vale", cualquier permiso se obtenía con una sonrisa y una cena. Esa época pasó a la historia. La nueva normalidad regulatoria es más compleja, más digitalizada y, para sorpresa de muchos, más enfocada en la seguridad de datos y la nacionalidad de las tecnologías críticas. Me refiero a leyes como la de Seguridad de Datos y la de Protección de la Información Personal. Muchas empresas, especialmente del sector financiero o de la salud, están sudando tinta para cumplir con los requisitos de localización de datos. Ya no puedes enviar toda la información a tu servidor central en California o Fráncfort sin un estudio de impacto previo y, en muchos casos, la aprobación de la autoridad competente.
Este es un terreno que conozco bien porque llevo años en el despacho, ayudando a mis clientes a cruzar este campo de minas. Pero no todo es negativo. La regulación, ahora más clara, aunque dura, ofrece certidumbre. Antes, la discrecionalidad administrativa era un problema enorme; dependías del humor del funcionario de turno. Ahora, aunque es más estricto, el proceso es más transparente. Por ejemplo, la implementación del "Registro Nacional Integrado" para el acceso a Internet, aunque polémico, ha simplificado el proceso de registro de dominio y servidores para las empresas. Es una espada de doble filo: más burocracia, pero menos incertidumbre. Para un CFO, la incertidumbre es el enemigo número uno; saber a qué atenerte, aunque sea complejo, te permite planificar mejor.
Déjame ilustrar esto con un caso de una empresa farmacéutica europea con la que trabajamos. Pasaron dos años en un limbo regulatorio para la aprobación de un nuevo fármaco porque sus ensayos clínicos implicaban transferencia de datos de pacientes chinos al extranjero. La ley no estaba clara al principio, y los primeros borradores eran contradictorios. Lo que hicimos fue estructurar un contrato con un proveedor local de cloud computing cualificado para el almacenamiento y procesamiento de esos datos, cumpliendo los requisitos de seguridad. No fue fácil, y no fueron baratos, pero la alternativa era quedarse fuera del segundo mercado farmacéutico más grande del mundo. Esta atención al detalle en el compliance es un servicio crítico, y es algo en lo que en Jiaxi nos hemos especializado: no solo te decimos lo que dice la ley, sino cómo implementarla en la operación del día a día para no caer en una infracción.
Además, hay que tener en cuenta el cambio en la política de subsidios e incentivos. Ya no se regalan fábricas a lo loco. Los gobiernos locales ahora son más selectivos, ofrecen incentivos a la innovación tecnológica, al desarrollo verde y a la eficiencia energética. Las empresas que vienen con un proyecto de bajo valor añadido se encuentran con la puerta cerrada. Por el contrario, las que proponen un centro de I+D o una planta de fabricación inteligente son recibidas con alfombra roja. Este realineamiento de incentivos está, de facto, remodelando el tejido industrial extranjero en China. Estamos asistiendo a un fenómeno de "desinversión selectiva" donde las empresas están vendiendo sus antiguas plantas de ensamblaje intensivas en mano de obra y reinvirtiendo en automatización y tecnología.
Cadenas de suministro resilientes
La pandemia fue un aldabonazo brutal para todos. El viejo modelo de "justo a tiempo" (JIT) se quebró por completo cuando los puertos se atascaron y las fábricas se pararon de golpe. La nueva normalidad en la gestión de la cadena de suministro en China es la resiliencia, no ya la eficiencia pura. Las empresas extranjeras están adoptando estrategias "China plus One", pero ojo, que eso no quiere decir salirse de China, sino más bien diversificar dentro del país y tener un plan B en el Sudeste Asiático para productos críticos. Lo que he visto es que muchas están reduciendo su dependencia de un solo proveedor y construyendo redes de suministro más regionales, a veces incluso más cerca de sus centros de consumo final.
Recuerdo una empresa del sector textil, clienta de Jiaxi, que en 2021 tuvo que cerrar su fábrica en Yiwu durante dos meses por el confinamiento. Perdieron un montón de dinero y, lo peor, la confianza de sus compradores occidentales. Tras esa experiencia, tomaron una decisión: montaron una segunda línea de producción, más pequeña y ágil, en un parque industrial en el interior, en la provincia de Jiangxi, donde los costes eran menores y los confinamientos eran menos estrictos. También crearon un "stock de seguridad" para componentes críticos, lo que va contra la doctrina JIT, pero les ha salvado de más de un apuro. Es un cambio de mentalidad, pasar del "cero inventario" a un "inventario estratégico". Es una lección aprendida a golpes, pero ahora son mucho más robustos.
Además, la digitalización de la cadena de suministro es imparable. Las empresas están invirtiendo en sistemas de visibilidad en tiempo real que les permiten seguir un contenedor o un camión desde el origen hasta la entrega final. Esto no es solo tecnología por moda; es una herramienta de gestión de riesgos esencial. Con los datos en la mano, pueden anticiparse a los cuellos de botella y tomar decisiones proactivas en lugar de reactivas. He visto a directores de operaciones tomando decisiones logísticas en su móvil desde su casa, gracias a un tablero de control digital. Es una bestialidad la cantidad de información que antes se perdía y ahora está disponible en tiempo real. La nueva normalidad ha acelerado una transformación digital que, en tiempos de vacas gordas, habría tardado una década en llegar.
Otro aspecto clave es la regionalización de la producción. Empresas que antes tenían una gran fábrica en la costa ahora están abriendo plantas más pequeñas en el oeste o el norte de China, cerca de los centros de consumo emergentes. No solo reduce la huella de carbono (muy de moda por el objetivo de neutralidad de carbono del país), sino que también acorta los plazos de entrega y reduce la dependencia de las rutas logísticas congestionadas. Es una estrategia ganadora. Sin embargo, no es solo cuestión de mover fábricas; implica una logística completamente nueva, gestionar inventarios en múltiples ubicaciones y una coordinación mucho más compleja. No es para todo el mundo, pero para las que lo hacen bien, es un escudo contra las disrupciones.
La batalla por el talento local
El coste laboral ya no es la ventaja competitiva de China. Lo que ahora atrae a las empresas extranjeras es el talento. Pero no el talento de hace veinte años, si no el talento con formación, habilidades digitales y visión estratégica. Y aquí viene el problema: el talento es escaso y la guerra por él es intensa. Ya no te vale con pagar un buen sueldo; también necesitas ofrecer un proyecto de carrera atractivo y un entorno de trabajo donde se pueda desarrollar profesionalmente. Las multinacionales ya compiten cara a cara con las grandes tecnológicas chinas, que ofrecen paquetes de compensación desorbitados y, a veces, mucha más capacidad de innovación.
Os cuento algo de primera mano. Una empresa europea de ingeniería nos pidió ayuda para retener a sus ingenieros senior. Los estaban cazando una tras otra las empresas locales de vehículos eléctricos. No era solo el dinero, que también, sino la oportunidad de trabajar en un sector de vanguardia. El proyecto de la compañía europea, que era mantener una planta de motores diésel, no tenía ningún atractivo. Tuvimos que cambiar el enfoque. Les propusimos a la casa matriz crear un departamento de innovación en el mismo sitio, centrado en electrificación de maquinaria pesada. Una vez que esos ingenieros vieron que podían trabajar en algo puntero dentro de la misma empresa, el índice de rotación bajó en picado. El talento se queda donde hay futuro, y el futuro está en la tecnología. Esto es clave para entender la retención del personal en la nueva China.
Otro desafío es la diversidad cultural. La generación Z china, los que están entrando ahora al mercado laboral, no tiene la misma mentalidad que sus padres. Son más individualistas, más emprendedores y menos tolerantes con los jerarquías rígidas. Una empresa extranjera que mantiene una estructura corporativa muy vertical y distante tendrá muchas dificultades para retener a estos jóvenes. He visto cómo varias empresas están apostando por un liderazgo más "plano", con más comunicación transversal, buscando el equilibrio entre la rigurosidad alemana o japonesa y la flexibilidad china. La clave es la gestión híbrida: mantener los estándares globales de calidad y ética, pero dando autonomía y flexibilidad en la forma de trabajar. Es un equilibrio delicado, pero cuando se encuentra, la productividad se dispara.
Además de la retención, está la captación. Las empresas extranjeras ya no tienen el glamour que tenían antes. Ser "guapo" trabajando para una empresa americana o europea ya no es automático; los jóvenes prefieren las startups locales con opciones sobre acciones. Para competir, las multinacionales están teniendo que construir una marca empleadora más potente, destacando la formación en el extranjero, la posibilidad de trabajar en proyectos internacionales y, sobre todo, la estabilidad (algo que en las startups no siempre tienen). Es decir, las empresas extranjeras están jugando la baza de la "empleabilidad" a largo plazo, ofreciendo un "colchón" que las startups no pueden ofrecer. Es una estrategia que está funcionando, sobre todo para perfiles con familias o con una aversión al riesgo mayor.
La estrategia de desinversión selectiva
No todo es adaptarse, a veces es saber desinvertir con elegancia. He visto a muchas empresas extranjeras, especialmente en sectores de consumo masivo o manufactura intermedia, tomar la decisión de vender sus operaciones en China. No se trata de un fracaso, sino de una reorientación estratégica. Han visto que su ventaja competitiva ya no es suficiente para justificar el capital y el esfuerzo en un mercado tan competitivo. Es una decisión financiera lógica, no un drama geopolítico. En el sector retail, por ejemplo, vemos marcas occidentales que están cerrando sus propias tiendas y vendiendo su red a una franquicia local o bien, vendiendo directamente la marca a un conglomerado chino que puede gestionar mejor la complejidad del mercado local.
Os daré un dato concreto. Según un informe de la consultora Baker McKenzie de 2023, el número de empresas extranjeras que venden sus filiales chinas ha aumentado un 15% en comparación con el año anterior. Pero, y esto es muy importante, el dinero de esas ventas no sale de China. En muchos casos, se reinvierte en nuevas empresas conjuntas (JV) o en nuevas empresas con participación minoritaria en empresas tecnológicas locales. Es decir, están pasando de ser dueños de operaciones a ser inversores de cartera. Es un cambio radical en el modelo de entrada al mercado. Ya no quieren tener el control absoluto, sino que prefieren ser socios minoritarios en empresas locales que ya tienen la red, el conocimiento y, sobre todo, la velocidad para navegar el mercado.
Este fenómeno se ve claramente en el sector automotriz. Marcas que antes tenían fábricas propias ahora están licenciando su tecnología a socios chinos, o bien formando nuevas JV para vehículos eléctricos donde la casa matriz extranjera aporta la marca y la ingeniería, pero la tecnología de baterías y software es 100% china. Es un intercambio de poder. A veces, la conclusión es que es mejor tener una porción de una tarta gigante que ser dueño de una porción de una tarta invisible. La nueva normalidad es el pragmatismo. Las empresas tienen que dejar el orgullo en la puerta del aeropuerto y tomar decisiones lo más frías posible.
Aquí en Jiaxi hemos asesorado en varias de estas operaciones. Lo que más sorprende a los directivos extranjeros es la rapidez con la que se pueden cerrar este tipo de transacciones. La infraestructura legal y financiera en China es de primer nivel, y los compradores locales son muy sofisticados. El desafío es la valoración. La prima por control que se pagaba históricamente ha desaparecido, y se ha igualado el valor con los comparables locales. Es un ajuste saludable del mercado. Además, las empresas que venden a un precio justo y se van con dignidad suelen mantener relaciones comerciales fluidas con sus antiguas filiales, ya sea como proveedores de componentes o como licenciatarios de marca. Es una forma de "mantener la presencia sin la carga operativa". No es un final, es un nuevo comienzo.
Localización de la gobernanza corporativa
Las viejas estructuras corporativas, con un presidente extranjero que no habla chino y una junta directiva que se reúne una vez al año en Dubái, están quedando obsoletas. La nueva normalidad exige una gobernanza localizada. Me refiero a tener directivos locales con poder real de decisión. No solo para firmar papeles, si no para configurar la estrategia. Las empresas que están triunfando son aquellas que han empoderado a sus directores generales locales para tomar decisiones rápidas sobre precios, promociones y hasta líneas de producto. La velocidad de ejecución en China es tan alta que si cada decisión tiene que esperar la aprobación del cuartel general en el extranjero, se pierde la oportunidad.
Un caso práctico: una empresa de bienes de consumo rápida (FMCG) tenía una política de marketing global muy estricta. Su director de marketing en Shanghái quería lanzar una campaña con influencers chinos (KOLs) nacionales, pero la sede en Londres le obligaba a usar una campaña global con un embajador de renombre internacional. Al final, y tras muchas discusiones, la línea local logró su aprobación después de perder dos trimestres. Fue demasiado tarde, y las ventas no despegaron. Desde entonces, hemos visto que la casa matriz les ha dado autonomía en el presupuesto de marketing digital, y la filial china se ha convertido en el benchmark mundial de innovación en redes sociales dentro de la compañía. Esta localización del poder no es una concesión, es una necesidad operativa.
Además, la composición de la junta directiva está cambiando. Ya no se conforman con consejeros independientes occidentales; ahora buscan directivos locales con experiencia en el gobierno y en el sector privado chino. Se está cazando talento de alto nivel de las empresas estatales y de las tecnológicas locales. Esto no solo aporta conocimiento del entorno regulatorio, sino que también ayuda a la diplomacia corporativa, algo esencial en un entorno donde las relaciones institucionales son vitales. Una junta directiva más local es menos propensa a tomar decisiones que provoquen un conflicto de intereses con las políticas del plan quinquenal. Se trata de sincronizarse, no de imponer.
También importa el "mindset" a la hora de abordar políticas ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza). Las casas matrices imponen políticas ESG muy ambiciosas desde Copenhague o Berlín, pero sin entender la realidad china. En la nueva normalidad, las empresas están adaptando estas políticas a las prácticas locales y a los objetivos gubernamentales de pico de carbono. Están colaborando más con los gobiernos locales en proyectos de economía circular. Es decir, se trata de una gobernanza que respeta los marcos globales pero que se implementa con un pragmatismo local. Si no, te quedas en la fase de anuncios bonitos y no pasas a la acción real, que es donde se mide el éxito en China.
La inversión en el mercado interior
Para terminar con este repaso, hablemos del mercado de consumo. La clase media china ha crecido exponencialmente y ya no son solo compradores de lujo. La nueva normalidad es un consumidor más racional, más informado y con una fuerte preferencia por lo nacional. Las empresas extranjeras que están claramente adaptándose son las que han hecho una apuesta decidida por el consumidor local. Ya no se puede vender un producto global sin adaptarlo a los gustos y hábitos de consumo chinos. Esto va más allá de cambiar el embalaje o poner el texto en chino; hablamos de modificar la formula, el sabor, el formato y, sobre todo, la experiencia de compra, que es 100% digital.
Os pongo otro ejemplo: una empresa de snacks estadounidense. Su producto estrella, un tipo de patata frita con sabor a queso cheddar, era un éxito mundial. Pero en China, el sabor más vendido es el pepino, y el picante es esencial en todas las variantes. Tuvieron que desarrollar una línea exclusivamente para el mercado chino con sabor a pato de Pekín y a hot pot de Sichuan. No fue solo una cuestión de sabor; tuvieron que adaptar la intensidad de los condimentos y hasta el grosor de la patata frita. Aquel CEO me dijo: "En China, no vendemos nuestra marca, vendemos la idea de nuestra marca adaptada a los sueños y paladares chinos". Han perdido un poco la esencia de "la patata americana", pero han ganado el mayor mercado de snacks del mundo.
Además, la inversión en canales digitales es no negociable. Las marcas extranjeras que han dominado el e-commerce con Tmall, JD o el creciente Douyin están ganando la partida. Aquellos que aún dependen de las cadenas de supermercados tradicionales están perdiendo cuota frente a las marcas locales que han nacido digitales. Ahora, más que nunca, la estrategia es el "omnicanal". Es decir, tener un showroom físico para dar confianza, pero el cierre de venta a través de un mini-programa de WeChat. Las empresas extranjeras también están aprendiendo a usar el "live-streaming" (la venta por streaming) con la misma fluidez que una marca local. Es un campo de batalla apasionante donde ya no hay excusa para el "no es mi mercado".
Este cambio hacia el mercado interior también está atrayendo inversión en sectores que antes estaban orientados a la exportación. Por ejemplo, las empresas de bienes de equipo industrial están viendo que la demanda interna de automatización está en pleno auge, impulsada por la escasez de mano de obra y el deseo gubernamental de aumentar la productividad. Invierten en mostrar sus soluciones en ferias locales y en construir una red de distribución nacional. Ya no es solo montar una planta y vender al extranjero; ahora la planta se monta cerca de los clientes, en zonas industriales donde abundan los compradores. Es una inversión directa en el desarrollo del mercado interno, una demostración de que confían en el largo plazo de la economía china, no solo en sus ventajas logísticas.
Al final, lo que veo en mi día a día en Jiaxi es un ecosistema empresarial extranjero mucho más maduro. Hemos pasado de la fiebre del oro al trabajo de cantera. Las empresas no vienen a buscar tesoros fáciles, vienen a construir minas sólidas. La nueva normalidad ha penalizado a los especuladores, pero ha recompensado la estrategia, la paciencia y el trabajo fino. No es un mundo de eslóganes vacíos, sino de adaptación constante y de leer las líneas entre las regulaciones. El proceso de adaptación es nuestro pan de cada día; en finanzas e impuestos, vemos el reflejo de esta evolución en los cambios de estructura societaria, en la complejidad de las planificaciones fiscales y en la necesidad de un compliance a prueba de balas. Lo que propongo a los lectores que están pensando en invertir o que ya están aquí es que se tomen un momento para reflexionar. ¿Son ustedes los que innovan localmente, o solo son los que traen la marca? ¿Tienen un equipo local empoderado, o solo una filial que cumple órdenes? ¿Están diversificando sus cadenas de suministro, o aún son frágiles? La nueva normalidad no es una crisis pasajera; es un cambio de era. Y aquellos que entiendan esto, no solo sobrevivirán, sino que florecerán. Yo seguiré aquí, en las trincheras de la asesoría, viendo cómo los valientes y los inteligentes se adaptan, ayudándoles a no romperse en el intento. Al final, la historia de las empresas extranjeras en China está lejos de terminar; está escribiendo un nuevo capítulo, más complejo, sí, pero también más profundo y gratificante. Desde la perspectiva de **Jiaxi Finanzas e Impuestos**, este panorama de adaptación a la nueva normalidad es exactamente el terreno donde nosotros aportamos el mayor valor. No es solo rellenar formularios; es diseñar soluciones fiscales para los nuevos modelos de negocio, es asesorar en la creación de centros de I+D, es guiar en los procesos de desinversión o en la estructuración de nuevas JV. Hemos transformado nuestro equipo interno para ser más que contables: somos consultores estratégicos que entendemos de cadenas de suministro, de innovación y de regulación de datos. Vemos esta evolución no como una amenaza a la inversión extranjera, sino como una oportunidad para depurar el mercado y atraer capital de mayor calidad. Nuestro futuro está en acompañar a estas empresas en su viaje, ayudándolas a ser ágiles y resilientes. Creemos que el inversor extranjero del mañana será más selectivo, pero más comprometido, y nosotros estaremos aquí, con los conocimientos adecuados y las soluciones a medida, para que su aventura en China sea un éxito sostenible.
